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案例正文:摸着石头过河

作者:正规代写网  来源:本站  发表时间:2021-10-13  点击:12 cms

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案例正文: 摸着石头过河:化解J国自贸区咨询项目沟通难题 摘 要:作为我国商务部最早批准的境外合作区之一——中埃·泰达苏伊士经贸 合作区的主导建设企业,中非泰达投资股份有限公司拥有丰厚的园区建设与开发 经验。伴随我国“走出去”战略的不断深化,越来越多的中国企业踏上了跨境经 营的道路,中非泰达将境外园区实践经验总结成“泰达海外模式”,进行轻资产 业务输出。J国自贸区项目,是中非泰达投资股份有限公司承接的第一个全产业 链咨询项目。本案例描述了中非泰达在项目实施过程中遭遇的各工作小组成果衔 接障碍、甲方需求理解偏差、与甲方人员沟通不畅等多种挑战,面对内外制约, 中非泰达咨询项目组如何寻求问题的解决之道,采取有效策略获得甲方认可的 呢? 关键词:沟通过程;沟通网络;内部沟通;范围管理;咨询项目 0 引言 2018年7月,连续的高温使得天津酷暑难捱,中非泰达投资股份有限公司的 总经理助理马霞在办公室处理日常事务,一阵敲门声响起,是负责轻资产业务板 块的战略发展部员工小李。 “马经理,我刚刚看到一条新闻,J国自贸区正式开园了!”J国自贸区是中 非泰达承接的第一个全产业链咨询项目。项目涉及众多参与方,服务内容繁杂, 马经理作为项目的负责人,付出了极大的心血。 J国自贸区开园的消息,让马经理思绪万千,再一次回想起开展J国自贸区咨 询项目时的种种困境…… 1 背景介绍 1.1 项目背景 马经理所在的中非泰达投资股份有限公司是一个以境外经贸合作区建设与 运营为主要业务的企业。该公司致力于输出中国天津泰达开发区的开发建设模 2.本案例只供课堂讨论之用,并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。 1.由于企业保密的要求,在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 2 式,促进非洲国家通过园区建设带动经济发展。 2008年中非泰达作为境外经贸合作区的开发运营者,在埃及建设了中埃·泰 达苏伊士经贸合作区。历经十年的开发和建设,园区已成为中埃产能合作的重要 平台。泰达合作区起步区面积1.34平方公里,开发建设累计投资1.18亿美元,共 吸引企业70家,其中制造型企业32家,累计实际投资额超10亿美元,销售额超10 亿美元,上缴东道国税收超10亿埃镑,直接解决就业3500余人。与此同时,中非 泰达正在加快开发建设合作区扩展区工程,扩展区项目计划总投资2.3亿美元, 分三期开发建设,计划吸引150到180家企业,未来该项目预计吸引投资额将高达 20亿美元,实现销售额80到100亿美元,提供就业机会约4万个。 在境外经贸合作区实践过程当中,中非泰达遇到过很多问题,历经了埃及版 本的“九九八十一难”,克服了商业模式不清晰、合作区的开发运营难度大、合 作区专业人才稀缺等难题,将这些境外园区实践的经验总结成“泰达海外模式”, 进行轻资产业务输出。 在开展J国自贸区咨询项目前,中非泰达有过两次轻资产业务输出的经验。 第一个项目是受托对某经济区项目投标进行标书制作、经济区总体规划等工作, 最终该公司成功中标,第二个项目是为某集团主导开发的自贸区项目提供可行性 分析、战略定位、产业研究等方面的咨询服务,最终项目成果报告得到该集团的 高度认可。这两次业务的成功开展,为中非泰达的轻资产业务赢得了良好的口碑。 2016年3月,S公司慕名而来,中非泰达受其委托,针对J国自贸区项目进行 全产业链咨询服务。J国位于多个贸易通道的交汇处,扼守航运交通要道,是全 球投资非洲的重要落脚点之一,具有建设国际自由贸易区的独特区位优势,J国 自贸区的建立也将成为“一带一路”建设中的一个重要支点。中非泰达将为J国 自贸区的建设出谋划策,服务内容包括产业研究、招商方案、服务运营方案、组 织架构方案、法律政策建议等。 1.2 中非泰达组织架构 中非泰达投资股份有限公司组织架构如图1所示,采用职能式组织架构。战 略发展部主要进行海外园区的产业研究、产业规划、产业挖掘等工作,负责轻资 产输出业务。招商部主管海外园区的招商引资工作,包括出访接待、谈判签约、 招商管理等。法律法规部承接公司合法合规责任,并对海外法律法规进行研究。 人力资源部负责公司人才质量、人才数量、人才结构的管理工作。 3 图1 中非泰达投资股份有限公司组织架构图 2 任务分工 第一次承接任务量如此庞大的咨询任务,马经理感到有些“棘手”。前两次 轻资产业务输出都是金额较小的简单任务,无论是标书制作还是可行性分析、产 业研究都仅仅涉及战略发展部,部门内部分配工作,协调容易。但这次J国自贸 区任务不仅有园区定位、产业研究,还包括战略发展部业务范围之外的招商、运 营、组织、法律等,势必与其他部门进行合作。面对庞大的咨询任务,为保障项 目工作顺利开展,马经理通过与领导层沟通,从公司各部门抽调专业人员,组建 项目工作组。为顺利完成任务,借此打响轻资产业务口碑,这次项目抽调的都是 各部门的“骨干”,他们都曾为中埃·泰达苏伊士经贸合作区的建设出过谋、献 过策,具有丰富的园区建设与运营经验,这次参与到J国自贸区项目中,系统地 进行全产业链智力输出服务。最终,任务分工为:A小组,成员来自战略发展部, 负责园区定位与产业研究;B小组,成员来自招商部,负责招商战略与运营管理; C小组,成员来自人力资源部,负责组织建设板块;D小组,成员来自法律法规 部,负责政策法规板块。 另外,根据合同约定,2016年7月中非泰达向甲方做第一阶段成果汇报,主 要汇报园区定位、产业研究部分内容,2016年8月底向甲方做第二阶段成果汇报, 汇报其余部分内容。但由于两次汇报间隔短,B、C、D小组仍需尽早参与到项目 中,与A小组同步开展工作。 第一次协同多部门,为保证项目效率,马经理设置了项目的部门间沟通机制, 每月进行一次阶段性成果汇报会,由各小组负责人向包括马经理在内的中非泰达 领导层汇报工作进展。在平时工作中,各小组有疑问随时向马经理反馈,问题由 中非泰达领导层共同讨论,给出解答,把控项目全局。 3 出师不利——各小组成果衔接不畅 项目有条不紊地开展着,但一个月后的阶段性成果汇报会却给马经理一个 措手不及。 4 第一个进行汇报的是负责产业研究的 A 小组,其汇报了对 J 国自贸区主要 产业的研究:“J 国连接亚非欧三大洲,具有重要的战略地位,J 国是国际贸易 的海上咽喉,经由此地的航运量占到全球总量的三分之一。根据泰达的产业规 划模型,通过国别分析和区域分析进行从产业池中初步筛选产业,J 国自贸区 的产业分布主要有两个方向:一是建立海洋产业园,以远洋捕捞、海水养殖为 支撑,冷链物流为辅助;二是食品加工行业,根据 J 国资源,进行食盐、食用 油、清真肉制品的加工。” 第二个汇报的是负责法律政策的 D 小组,D 小组负责人:“我们这段时间, 依照计划安排主要研究了应从哪些方面沟通税收优惠,由于非洲人口年轻化、 劳动力成本低,多数的非洲产业园区选择以劳动密集型产业作为主导产业,同 时参考甲方提供的之前咨询机构出具的方案,J 国自贸区也避不开劳动密集型 产业,故这一阶段我们除了收集周边国家的资料外,更对劳工政策进行了深入 研究……” 马经理听着汇报,眉头渐渐皱起,对于法律政策,找当地政府争取什么类 型、什么力度的税收优惠政策,除了依据国家拥有的资源禀赋外,更需要与产 业定位方出具的成果进行配合,劳动密集型产业的主要需求是人员准入放宽政 策,而中转加工产业,依赖进出口,更需要退税优惠政策,不同产业定位的政 策需求可谓大相径庭。 马经理在 D 小组汇报后指出:“周边国家资料汇报非常详细,但园区政策不 是孤立的,你们要紧密结合产业研究方向。” D 小组负责人:“我们回去就修改。这次我们也是在做前期工作,如果政策 方面完全等 A 小组出具报告后再进行,给我们的时间实在太少。有了前期政策 研究的底子,修改起来也会容易些。” 马经理:“再次强调一下,我们最后出具的是一份报告,每个小组的成果都 是构成这份报告的一部分,绝不能出现自相矛盾的情况。” 会后,马经理重新翻阅着各小组提交的阶段报告。这些报告单看都有理有 据,但综合起来,报告内容有部分重复,甚至出现了相冲突的情况。各小组成 员的专业能力毋庸置疑,但他们更多的是从自己的角度出发,缺乏全局观。总 体来看,A 小组负责的园区定位与产业研究板块可以独立撰写,与其他小组关 联较少,而 B 小组的招商运营板块除了 J 国招商环境分析外,招商策略、目标 客群部分的撰写需要基于产业的研究成果。C 小组的组织建设板块是为园区综 合业务形态、业务流程服务,D 小组的政策法规板块涉及贸易、货物、劳动等 内容,都与其他小组成果联系紧密。 5 面对杂乱的成果,马经理一筹莫展,衔接问题若解决不好,成果不能按期 交付,必然会影响客户对中非泰达的轻资产业务的认可度,对刚刚起步的轻资 产业务来说,打击是致命的。由于各小组成员未集中办公,相互交流沟通比较 弱,这一次的咨询项目涉及面众多,该如何化解难题呢? 4 另辟蹊径——增加项目沟通会 “前两个项目都能顺利开展,怎么偏偏到J国自贸区项目就这么困难?”马 经理倒了一杯浓茶,比对着这三个项目。第一个项目是进行标书制作和园区总体 规划,第二个项目是进行可行性分析、战略定位、产业研究,而J国自贸区项目 则需要完成全产业链的研究。“前两个项目工作内容比较集中,项目负责人很容 易进行协调,而这个项目一下子涉及四个部门,不同部门之间员工沟通存在障 碍。”马经理突然灵光一闪,项目组内各小组成员单独工作不可行,这就是内容 “矛盾”的根源啊!“这次需要的不是单打独斗,是合作,而合作需要更加紧密 的沟通。”一个想法在马经理脑子渐渐成形,“既然分散效率低,那就大家坐下来 一起谈。” 马经理召集各小组负责人:“这段时间,我详细阅读了第一次阶段性成果汇 报提交的报告,看的出大家的专业性,但这个项目我们最终呈现的是一份系统性 的报告。目前,咱们的沟通还不够紧密,我希望在阶段性成果汇报会的基础上, 增加项目沟通会,所有项目参与者都参加,会上谈一谈各小组各自的工作进展与 问题。” A小组负责人表态:“我认同您的观点,但您也知道我们部门最近在筹办行 业论坛,任务量大,我们负责的园区定位、产业研究的工作偏重前期,要不还是 单独找您汇报?” 马经理;“你们的工作虽然偏重前期,但也是后面其他小组撰写的依据,更 何况我们最终出具的报告思路、内容都需要统一。轻资产刚刚起步,这个项目的 重要性不言而喻。我理解你们的工作压力,也不希望这个项目成为你们的负担, 但项目沟通会还是要开,频率可以降低,半月开展一次,你们看能不能协调开?” A小组负责人:“谢谢马经理理解,我们没有问题。” 两周后,在第一次的项目沟通会上,A小组负责人:“我们这两周继续对自 贸区产业分布进行了挖掘,有一个新的方向——造船业,进行渔船、游艇的建造, 以及提供船舶的维修服务,这个方向还要再细化论证,但大方向基本确定。” D小组负责人:“我们这两周内,对原先的报告进行了修改,以成果汇报会 上产业研究方提出的海洋产业园和食品加工产业为重点,进行了政策研究。我们 下一阶段,将主要对造船业进行政策研究,会后还要麻烦A小组将这一方向目前 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 6 能确定下来的成果发给我们。” A小组负责人:“没问题,之后等这个方向的细节完善好了,我们也会在第 一时间通知你们。” 看着各小组在联动会议上相谈甚欢,马经理面露微笑。在项目沟通会上,各 小组不仅汇报了进度与工作上遇到的问题,也对其他小组负责的内容有所了解。 更重要的是,这样的思想碰撞,明确了很多最终成果呈现中涉及衔接的内容,而 这些内容,是只有亲自撰写成果的各小组成员才能提出的。密切而充分的交流, 让各小组间实现了高效配合。 5 隐患浮现——甲方需求理解偏差 2016 年 7 月,到了向甲方做第一阶段成果汇报的日子,中非泰达各小组经 过紧密沟通、通力合作,出具了阶段项目成果。甲方 S 公司的项目负责人刘主任 听了报告后说道:“你们的报告全面,看得出花了不少功夫,我们这边还需要仔 细评判,过段时间会有具体的反馈。” 一周后,马经理接到了刘主任的反馈邮件,其中一点让马经理的眉头狠狠一 皱:产业研究需要再细化,目前出具的报告中只论证了产业定位,没有深入到产 业规划。 马经理思索着:从产业定位深入到产业规划可不是小工程,产业定位指明了 未来的主导产业,而产业规划是需要每一个主导产业落位到具体土地上的,该占 多大的土地面积,产业用工多少,产业能耗多少,这些问题都需要产业规划一一 解决,更何况这些内容在合同中并没有约定。与甲方的合同马经理早已烂熟于心, 合同中服务范围描述为:“包括园区定位、产业研究、招商方案、服务运营方案、 组织架构方案、法律政策建议等内容。”合同写的笼统宽泛,具体的深入程度没 有涉及。 看到这里,马经理马上给刘主任回了电话,“刘主任,收到您的邮件了,产 业研究深化到产业规划,工作量太大了,合同没有要求细化到这种程度!” 刘主任:“马经理,我承认合同要求的确不够明确,但当初您这边的邵经理 跟我们签合同时,是对这些要求一口答应的。” 挂了电话,马经理叹了口气。项目最初的负责人是邵经理,J 国自贸区项目 作为中非泰达正式开展轻资产输出的第三个项目,公司为争取它,给了邵经理极 大的自主权,邵经理尽量满足甲方条件,签署了合同。可项目还没开始,邵经理 就离职了,项目交接得匆忙,前期接洽和谈判的过程中所获得的信息以及项目和 甲方公司的背景资料并没有在项目进行过程中很好地传递和衔接,马经理可谓是 7 临危受命,挑起了大梁。 马经理对于甲方需求的理解的出发点来自于合同任务要求与金额,根据业内 普遍报价推断的工作深度。关系到刚刚起步的轻资产业务口碑,马经理不得不妥 协,这可谓是“哑巴吃黄连,有苦说不出”。 6 又遇困难——与甲方沟通进展缓慢 刚在合同需求深度上吃了个哑巴亏,马经理又接到了刘主任的电话:“目前, 你们出具的产业研究中的主导产业并未包括劳动密集型产业,这与给你们参考的 之前咨询机构出具的方案相悖,对于纺织业和小商品加工业,你们否定的依据分 别是什么?” 马经理侃侃而谈:“我们不在自贸区布局劳动密集型产业的原因主要有两点: 一是 J 国的劳动力成本较高,劳工平均工资在 1000 美金/月,与非洲其他国家相 比没有优势;二是 J 国的水、电能源供应成本高,劳动密集型多是高耗水耗电的 产业,过高的生产成本不利于后续招商引资。” 马经理的言论有理有据,但这并没有得到刘主任的马上回复,刘主任说需要 等上级的最终决定。马经理挂了电话,暗自推测,目前与中非泰达对接的甲方虽 是 S 公司,但 S 公司的控股方为 Z 集团,或许 Z 集团才是这个项目的“真正” 甲方,Z 集团的认可才是真正的认可。 几天后,马经理又接到刘主任的电话,刘主任:“虽然 J 国与非洲其他国家 相比优势不明显,但它位于非洲,相比亚洲就具有天然的劳动力优势,你们最好 还是加上纺织业和小商品加工业。” 不涉及劳动密集型产业是中非泰达各小组经过充分研究得到的结论,马经理 无奈道:“与 J 国毗邻的国家已有相似的产业园区,布局相似产业,J 国是不具有 足够竞争力的,如果您这边有需要的话,我们可以专门出具一份 J 国劳动密集型 产业的可行性专题报告。” 刘主任:“马经理,这个咨询项目最终成果需要 Z 集团来审核,我这边再和 他们沟通商榷。” 此时距 S 公司提出关于劳动密集型产业问题已过去两周,是否要加入纺织业 和小商品加工业的问题迟迟得不到解决,大大拖延了工作进度。更何况,S 公司 的主营领域是大数据,在园区开发方面并不专业,在合作区开发、区域开发、地 产开发等领域都没有任何经验,在沟通中会导致很多信息的缺失、解释不清。这 种效率低下的沟通方式,让马经理愁眉不展。 8 7 明晰需求,密切沟通 两天后,S 公司仍旧没有回复,眼看距离第二阶段成果移交日期越来越近, 如果再不明确产业定位,则势必影响后续招商策略与法律政策的报告撰写,耽 误进度目标。马经理决定化被动为主动,主动向刘主任提起:“刘主任,目前沟 通的一来一往,信息从您这边再汇报给 Z 集团,过程缓慢,第二阶段成果移交 就在眼前,产业定位再不能确定下来,对于完成进度目标不利。您看能否加上 您的客户,咱们三方一起聊聊?”刘主任也有同感,类似“传话筒”的沟通方 式效率过于低下,三方沟通将事半功倍。刘主任与 Z 集团的协商后,答应了马 经理的提议。 对于三方会议,马经理做足了准备,除了系统整理劳动密集型产业相关内 容外,还对于甲方需求将各个模块的研究内容梳理出来(见表 1)。 表 1 研究内容梳理 模块 研究内容 园区定位 依据 J 国及周边多国的国别研究,对园区所属类型、阶段进行 战略定位,确定园区的战略发展模式。 产业研究 依据资源比较优势,确定主导产业、支撑产业配置,以及各主 导产业能源消耗、用地规模、用工比例。 招商战略 明确项目招商策略、范围与企业筛选标准,提出招商渠道。 运营管理 出具秩序服务方案、环境服务方案、应急管理预案、增值服务 规划。 组织建设 搭建组织架构体系,提出职务范围、责任、权利划分方案。 政策法规 依据产业研究结果与 J 国政治态势,梳理自贸区所需的优惠政 策需求,并提出与政府谈判方案。 三方会议时,面对 Z 集团项目负责人孟总,马经理首先阐述了舍弃劳动密 集型产业的依据:“除了 J 国的劳动力成本和水、电能源供应成本高外,更重要 的是 J 国劳动力技能水平达不到纺织业和小商品加工业的需求”。马经理紧密结 合这两个产业的设置前提,对在 J 国设置劳动密集型产业进行否定。 其次,依据研究内容梳理表对工作成果范围进行了确认,Z 集团孟总表示: “产业研究你们已经深化到产业规划,对于每个模块的研究内容这边没有异议。 另外,由于 J 国是属于港口国家,每个模块还要扩大国别进行分析。” 9 马经理:“好的,我们这边希望在完善研究内容梳理表后,得到您的签字确 认,并且把这个这份表作为合同的补充文件,把预期的内容固定下来。”孟总同 意了马经理的建议。 最后,马经理还对目前已完成对园区定位和产业研究成果进行了详细阐述, 孟总就相关问题及时给出反馈,并指出需要进一步完善细化的内容。孟总建议: “产业研究部分希望再补充对应产业园区的案例分析,增加论据的充分性。” 这次三方会议,让马经理有了和 Z 集团直接沟通的机会,疏通了项目推进 中的症结。 8 尾声 中非泰达在与 Z 集团、S 公司进行紧密频繁的成果沟通,并对成果文件修 改后,最终获得了批准。Z 集团对中非泰达的工作成果非常满意,扩大了中非 泰达轻资产业务的影响力。 在自贸区项目中,中非泰达历经了各小组成果衔接障碍、需求理解偏差和与 甲方沟通不畅一系列困境,马经理从中吸取了诸多经验教训,从三方面编制了咨 询项目的规范性文件:一是甲方内部调研文件,形成规范调研提纲,以便在项目 开始前,能够全面深入了解甲方的需求和项目出发点,且调研的成果需要得到甲 方签字同意,避免出现“走弯路”;二是合同和范围说明文件,在合同中约定详 细,包括项目任务、分内容耗时、需要各方提供的资料及配合方式等,必要时可 补充范围说明文件,避免出现“吃哑巴亏”;三是信息归集,每次沟通必须形成 纪要文件并归档,避免出现“断层”。此外,马经理在沟通方面提出了部门软性 要求,在项目沟通中要有效率、高频次地联系甲方与各工作小组,务必做到密切 沟通! J 国自贸区项目对于中非泰达来说,意味着轻资产业务实现了一个跨越式发 展,服务范围不断拓宽,服务深度不断加强,中非泰达轻资产业务向着更加成熟、 更加专业的道路不断迈进

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